En velgennemført forandringsproces er ingen garanti for at man kan blive i jobbet som leder.
Den erfaring har Kasper Larsen taget med sig fra et job som leder til et job som konsulent
Jeg blev lidt overrasket over hvor meget tiden havde stået stille, men jeg var også klar over atbestyrelsen netop havde valgt mig som leder, fordi jeg var ung og fordi jeg ikke var den type leder,der ville komme klokken kvart i seks om morgenen og bage brød.
Sådan husker Kasper Larsen sit første møde med hverdagen på Børnehaven Skattekisten i Hellerup nord for København. Dette er historien om en vellykket forandringsproces, som han dog ikke fik lejlighed til at følge helt til dørs - mere om det senere.
- Da jeg overtog lederjobbet i 2003 havde man været igennem en turbulent tid. Lederen havde været syg, men det viste sig hurtigt at det stort set var alle i institutionen, der ganske ofte var syge. Noget af det første jeg gik igennem var nemlig sygestatistikkerne, og de vidnede om et ganske betydeligt fravær. Jeg kom også selv til at opleve, at det at møde på arbejde efter en weekend åbenbart var hårdt for mange. Der var en masse klatsyge mandag morgen og havde vi haft et personalemøde til klokken 21, kunne jeg være nogenlunde sikker på hvem der var fraværende næste dag, fortæller Kasper Larsen.
I dag er han konsulent i firmaet Ingrediens (www.ingrediens.dk), der arbejder med organisations og personaleudvikling. Og hans erfaringsgrundlag er bl.a. den proces, som han som ny leder iværksatte i Skattekisten, der på daværende tidspunkt var en del af selvejet - dog uden at være med i nogle af paraplyorganisationerne. Siden etableringen i 1897 havde institutionen været helt sin egen og sådan skulle det vedblive med at være, men forældrene i bestyrelsen kunne godt se at det var tiltrængt med nogle forandringer. Hvad der skulle gøres, fik Kasper Larsen rede på ved i en måneds tid at følge medarbejderne og rutinerne på nært hold. Et iøjnefaldende træk var manglen på teamwork: den stueansvarlige bar gerne affaldet ud, men tog ikke det med fra nabostuen.
- Da jeg stak fingeren i jorden og kikkede nærmere på tingene, vidste det sig at der var ganske meget at tage fat på og gøre op med. Under ansættelsessamtalen havde jeg gjort det klart, at mit job som leder ikke var at være sammen med pædagogerne ude på stuerne. Jeg havde og har den grundliggende holdning, at det er lederens ansvar at få huset til at fungere, men at det ikke er hans eller hendes ansvar at være den udførende, og det accepterede man, siger han.
Lidt erfaring i bagagen
Med i bagagen havde Kasper Larsen sin uddannelse som pædagog og forskellige erfaringer som konstitueret leder, afdelingsleder og souschef.
- Min souschef i Skattekisten havde også været der i en del år, men hun var med på at der skulle ske noget. Jeg gjorde det hurtigt klart for alle, at mit job var at skabe motivation og at vi i fællesskab skulle finde nogle redskaber de kunne arbejde videre med. Efter ’studierne i marken’ gik jeg i gang med at ændre nogle helt fundamentale ting og det var en hjælp, men problemerne lå dybere og der var en lille håndfuld medarbejdere som måtte ud. De var simpelthen stopklodser for al udvikling. Vi oplever det tit som konsulenter, at der kan være nogle ganske få som sætter dagsordenen og dermed overtager institutionen. Der må man som leder være parat til at gribe ind, selvom det er hårdt at skulle fyre en medarbejder og også koster ganske mange penge at gøre det.
Han tilføjer at man som uddannet pædagog naturligvis gør sig nogle overvejelser omkring lederjobbet og om, hvor meget det egentlig kan sammenlignes med at være leder af en privat erhvervsvirksomhed.
- Forældrene stiller nogle krav i dag, som de ikke gjorde tidligere. Samtidig ligger der en del i lederjobbet, som man som pædagog ikke ved så meget om. Vi skal bruge andre kompetencer end vi egentlig er uddannet til og det er ikke bare et 9 - 17 job. Lederrollen er en anden end den var tidligere. Derfor er der også mange ledere fra den ældre generation, som har det svært og som har det svært med at få sådan nogle konsulenter som mig inden for døren. Selvfølgelig gør man sig da nogle overvejelser, som er anderledes end dem en erhvervsleder gør sig, men det må man ændre på.
Forældrene ser deres eget barn før de ser de overordnede sammenhænge. Jeg har det selv i mig, indrømmer Kasper Larsen.
Drastisk fald i sygefraværet
På baggrund af erfaringerne fra bl.a. Skattekisten har Ingrediens fundet en vej til at øge pædagogernes arbejdsglæde og sænke deres stressniveau. Samtidig har de nedsat sygefraværet i institutionerne med op til 78 %. Det kan Anne Toxværd fra Skattekisten bekræfte:- Efter en temadag med Ingrediens oplevede jeg et fantastisk sammenhold og en enorm entusiasme blandt personalet. Vi lærte at tale pænt til hinanden og respektere hinanden - både blandt ledelsen og de ansatte, siger hun.
- Problemerne var mest synlige i sygestatistikkerne, men der var generelt en meget dårlig stemning i huset med megen snak i krogene. Der var hele tiden det der med, at hvis der var noget, så pegede man væk fra sig selv og sagde at ansvaret lå dér, men uden at reflektere over at pilen også peger på en selv, når man for eksempel går hjem i utide. Alt virkede som om det var stagneret. Alene sygefraværet gjorde at tingene måtte gribes anderledes an og jeg opdagede hurtigt, at der ikke skulle ret meget til før de syntes at det var fantastisk. Arbejdsglæden var simpelthen begravet langt nede under gulvtæppet, erindrer Kasper Larsen
Efter et stykke tid måtte han erkende, at der skulle ske noget andet og mere for at få institutionen bragt ajour med en fornuftig hverdag, hvor alle var glade for at gå på arbejde og dermed kunne præstere mere i forhold til børnene - og til forældrene.
- Så jeg gik til bestyrelsen med et forslag om at vi hyrede en konsulent til at hjælpe os og det var der stemning for. Vi var oven i købet så heldige at et af bestyrelsesmedlemmerne havde en relation til Ingrediens og dem havde jeg så et møde med, hvor vi afklarede problemstillingen og skitserede et forløb. Herefter kom de tilbage med et konkret forslag og selvfølgelig en pris på, hvad det ville koste, og så fik jeg grønt lys til at gå i gang.
Temadagen var med overnatning, hvilket var med til at lette presset på medarbejderne. Man mødtes i institutionen og havde fået besked om at tage cykler med. Efter en kort introduktion blev man så sendt af sted i små grupper med indlagte opgaver undervejs. Bagefter samledes man i en hytte i Holte - en halv snes kilometer væk.
- Der var nogle, der var lidt nervøse for om teambuilding var noget med at de skulle ud og klatre i bjerge, men jeg sagde til dem at det drejede sig om det mentale. Jeg havde efterhånden opbygget en vis tillid blandt medarbejderne, så de synes det lød ok hvad vi skulle i gang med. De var jo vant til et par personaledage om året med kalendergymnastik og den slags. Nu fik de besked et halvt år i forvejen, hvornår vi skulle af sted og mit håb var, at det også kunne give lidt til den sociale side at vi nu skulle være sammen uden for huset. De forskellige grupper havde kort med, som Ingrediens havde lavet, og hvor der var nogle øvelser med opgaver, som ikke kunne løses uden at man hjalp hinanden. Samtidig skulle man gerne have det lidt sjovt sammen.
- Men er det ikke sådan at pædagoger har en stresset hverdag?
- Man skal passe på ikke at komplicere tingene. Pædagoger taler altid om løn, men hvis de ikke kan sætte ord på det de laver får de ikke mere i løn. Man skal også passe på, hvad det er for en stemning man sætter op. Det kan godt være at man på et tidspunkt stod i læreplaner op til halsen, men reelt handlede det kun om at sætte ord på det man laver i forvejen og så behøver man ikke tage det hele på sig. Budgetterne klarer lederen og det med stress: jamen det handler om at tackle sine forventninger på en anden måde. Om ikke gå ned på at man ikke nåede i zoo, men at man lavede noget andet i stedet, som var mindst lige så sjovt for børnene. Man må afstemme forventningerne til virkeligheden. Jeg har set mange pædagoger med en betragtelig ’bagage’ hjemmefra, som også har været medvirkende til et højt sygefravær. Det kan hurtigt udvikle sig til en negativ spiral og pædagoguddannelserne er ganske givet ikke gode nok til at skille de dårligste fra. Det er et arbejde, der skal udføres. Institutionen er også en legeplads, men ikke for de voksne, understreger Kasper Larsen.
Mere løn end kald
Han er sikker på at de unge pædagoger ser jobbet som et lønarbejde mere end som et kald og at de selvfølgelig går efter en god løn. Skovtursdag med forældrene? Drop det! Skal man være i institutionen efter lukketid, så hedder det afspadsering eller penge.
- Hvis man skal provokere lidt, så har jeg en ide om at nogle bliver pædagog for at redde andre, fordi de i bund og grund ikke kan se i øjnene at de skal redde sig selv først. De bedste er dem, der har orden i kufferten hjemmefra.
Gennem forløbet med Ingrediens blev der skabt et fælles værdigrundlag for børnehavens arbejde, som alle tog ansvar for. Det gav mere motivation og højere engagement, og i løbet af det efterfølgende år faldt sygefraværet.
- Jeg oplevede, at der lå et kæmpe uudnyttet potentiale blandt pædagogerne i min institution, og at man ved at give plads for mange af de drømme, som pædagogerne har om et bedre arbejdsliv, hurtigt kan føre realiteterne nærmere drømmen. Pludselig kunne de faktisk gøre mange af de ting, som de ellers kun har drømt om og det er den oplevelse jeg vil gerne være med til at give så mange pædagoger som muligt.
- Blev du shanghajet af Ingrediens?
- Nej, ikke helt. I den første tid efter vores udvidede personaledag gik det faktisk rigtig godt. Det lykkedes at få igennem at det faktisk ikke er alt, der skal op på lederens bord, men at man selv kan tage ansvar. Nu var der en korpsånd, som der ikke havde været før. Man fungerede mere som et team, så det ikke kun var ens egen skraldespand man bar ud. Men åbenbart var det alligevel ikke tilfredsstillende for forældrene, at jeg ikke var den der stod i døren om morgenen og den der sagde farvel om aftenen. En dag var der en forælder, der råbte mig ind i hovedet at blyanterne ikke var spidsede. Alt var ellers på plads. Vi havde et sted hvor jeg kunne finde på at have min egen søn gående. Vi havde dagbøger og beskrivelser på børnene. Vi havde alt inklusive en ny computer, fordi jeg godt ville have at børnene fik kendskab til den verden også, men åbenbart var jeg ikke nok til stede og da det efterhånden var en fem-syv forældre, der begyndte at råbe op, blev det simpelthen for meget. En søndag derhjemme kom jeg til at råbe af min søn og så var jeg klar over at det var tid at sige op, fortæller Kasper Larsen.
Headhuntede sig selv
Han havde ikke noget andet job på hånden, da han dagen efter mødtes med bestyrelsesformanden. Han havde heller ikke lyst til at fortsætte som institutionsleder, men ville gerne arbejde med noget af det han havde lavet sammen med Ingrediens.
- Så jeg ringede dem op og sagde lidt frækt til dem, at de måske manglede lidt pædagogisk profil og dermed den gnist, der gør at de kan sætte sig ind i hvad der rører sig på en pædagogisk arbejdsplads. Det er trods alt ikke helt det samme som at gå ind i en anden type virksomhed. Og det vi gør, er at vi går ud til den pågældende institution, taler med lederen og afdækker problemstillingen. Hvad er der galt og hvor vil I gerne hen? Herefter kommer vi så med et konkret forslag, som man så kan tage stilling til.
Skattekisten hed oprindelig Hellerup Privatbørnehave og Vuggestue, der blev grundlagt helt tilbage i 1897. I forbindelse med 100 års jubilæet i 1997 skiftede den navn til Skattekisten og tre måneder efter at Kasper Larsen stoppede i institutionen den 1. marts 2006 overgik den til kommunal drift.
Det var samtidig med at hans efterfølger blev ansat.
- Jeg følte nok at kommunen kunne have bakket mig mere op end de gjorde, da vi jo ikke var medlem af nogle af paraplyorganisationerne og i øvrigt på mange måder var i kontakt med dem bl.a. på grund af driftsoverenskomsten. Jeg gjorde op med det der med at en leder skal være på gulvet og det var en medvirkende årsag til min exit, at lederjobbet ikke var foreneligt med de krav jeg mener man kan stille til jobbet som leder.
